admin

Kỹ thuật Janusian là phương pháp dùng để làm gì

Sử dụng kỹ thuật Janusian để xem xét khái cạnh đối diện của vấn đề. Kỹ thuật Janusian đòi hỏi bạn phải tư duy theo các khía cạnh đối lập nhau. Bằng cách làm như vậy, bạn sẽ thoát ra được những ràng buộc tự mình đặt ra và suy nghĩ vượt ra ngoài “hàng rào”.

Bí quyết cải tiến quy trình giải quyết vấn đề trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp không thể cải thiện trừ khi họ kiên định tìm kiếm và giải quyết vấn đề nội bộ. Hầu hết trường hợp, điều đó có nghĩa là họ phải tiến hành thay đổi văn hóa doanh nghiệp sâu rộng – và thay đổi này phải bắt đầu từ bên trên. Trong bài này, McKinsey & Company (đơn vị tư vấn quản trị toàn cầu) chia sẻ kinh nghiệm xây dựng một nền văn hóa vững mạnh, với trọng tâm là tinh thần cải tiến quy trình giải quyết vấn đề trong doanh nghiệp, thừa nhận và giải quyết rốt ráo mọi rắc rối dù nhỏ nhất một cách khoa học.

Vấn đề là gì?

Định nghĩa vấn đề là gì? “Vấn đề” thường được định nghĩa là một tình huống, khía cạnh của sự thực tế, hoặc một câu hỏi đặt ra đòi hỏi sự giải quyết. Nó có thể là một thách thức cần vượt qua, một điều cần giải quyết, hoặc một khía cạnh của một tình huống đang được thảo luận.

Các loại vấn đề trong doanh nghiệp

Các vấn đề trong doanh nghiệp có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau, chẳng hạn theo lĩnh vực hoạt động, mức độ nghiêm trọng, hoặc thời gian xảy ra. Dưới đây là một số cách phân loại phổ biến:

Phân loại theo lĩnh vực hoạt động

Các vấn đề trong doanh nghiệp có thể được phân loại theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, chẳng hạn như:

  • Vấn đề tài chính: bao gồm các vấn đề về dòng tiền, lợi nhuận, nợ, v.v.
  • Vấn đề marketing: bao gồm các vấn đề về tiếp thị, quảng cáo, bán hàng, v.v.
  • Vấn đề sản xuất: bao gồm các vấn đề về quy trình sản xuất, chất lượng sản phẩm, v.v.
  • Vấn đề nhân sự: bao gồm các vấn đề về tuyển dụng, đào tạo, giữ chân nhân tài, v.v.
  • Vấn đề khách hàng: bao gồm các vấn đề về dịch vụ khách hàng, trải nghiệm khách hàng, v.v.

Phân loại theo mức độ nghiêm trọng

Các vấn đề trong doanh nghiệp cũng có thể được phân loại theo mức độ nghiêm trọng, chẳng hạn như:

  • Vấn đề nhỏ: là những vấn đề không ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp.
  • Vấn đề trung bình: là những vấn đề có thể ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp nhưng không quá nghiêm trọng.
  • Vấn đề lớn: là những vấn đề có thể gây ra thiệt hại nghiêm trọng cho doanh nghiệp.

Phân loại theo thời gian xảy ra

Các vấn đề trong doanh nghiệp cũng có thể được phân loại theo thời gian xảy ra, chẳng hạn như:

  • Vấn đề hiện tại: là những vấn đề đang xảy ra ở thời điểm hiện tại.
  • Vấn đề tiềm ẩn: là những vấn đề có thể xảy ra trong tương lai.

Một số ví dụ cụ thể về vấn đề trong doanh nghiệp:

  • Một doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính: doanh nghiệp này có thể đang gặp vấn đề về dòng tiền, lợi nhuận, hoặc nợ.
  • Một doanh nghiệp đang mất khách hàng: doanh nghiệp này có thể đang gặp vấn đề về dịch vụ khách hàng, trải nghiệm khách hàng, hoặc sản phẩm.
  • Một doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc cạnh tranh: doanh nghiệp này có thể đang gặp vấn đề về giá cả, chất lượng sản phẩm, hoặc dịch vụ khách hàng.

Việc xác định được loại vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải là rất quan trọng để có thể tìm ra giải pháp và quy trình giải quyết vấn đề phù hợp.

Tải ngay:

1. Quy trình làm việc mẫu cho các phòng ban

2. Mẫu quy trình kiểm soát nội bộ theo chuẩn ISO

Cách xác định vấn đề trong doanh nghiệp

Xác định vấn đề là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình giải quyết vấn đề. Nếu không xác định được vấn đề một cách chính xác, bạn sẽ không thể tìm ra giải pháp phù hợp.

Dưới đây là một số bước để xác định vấn đề trong doanh nghiệp:

  1. Thu thập thông tin: Thu thập thông tin về tình trạng hiện tại của doanh nghiệp. Điều này có thể bao gồm dữ liệu tài chính, dữ liệu khách hàng, dữ liệu nhân sự, v.v.
  2. Phân tích thông tin: Phân tích thông tin để xác định các vấn đề tiềm ẩn. Điều này có thể được thực hiện bằng cách sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu hoặc các phương pháp phân tích khác.
  3. Xác định vấn đề: Xác định các vấn đề chính cần được giải quyết. Điều này có thể được thực hiện bằng cách xác định các vấn đề có ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu của doanh nghiệp.

Dưới đây là một số câu hỏi có thể giúp bạn xác định vấn đề trong doanh nghiệp:

  • Doanh nghiệp đang đạt được mục tiêu của mình không?
  • Có vấn đề gì xảy ra trong quá trình kinh doanh không?
  • Khách hàng đang hài lòng với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp không?
  • Nhân viên có hài lòng với công việc của mình không?
  • Doanh nghiệp đang đối mặt với các thách thức nào?

Bằng cách trả lời các câu hỏi này, bạn có thể xác định được các vấn đề chính cần được giải quyết.

Một số lưu ý khi xác định vấn đề trong doanh nghiệp:

  • Lắng nghe ý kiến của người khác: Lắng nghe ý kiến của các bên liên quan, chẳng hạn như khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, v.v. có thể giúp bạn nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau.
  • Không chỉ nhìn vào bề nổi: Đừng chỉ nhìn vào các vấn đề hiện tại mà hãy tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
  • Đừng ngại thất bại: Thất bại là một phần của quá trình xác định vấn đề. Đừng ngại thất bại và hãy học hỏi từ những sai lầm của mình.

Các phương pháp giải quyết vấn đề

Có rất nhiều phương pháp giải quyết vấn đề khác nhau, mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Dưới đây là một số phương pháp giải quyết vấn đề phổ biến:

Phương pháp khoa học

Phương pháp khoa học là một phương pháp giải quyết vấn đề theo các bước sau:

  1. Xác định vấn đề: Bước đầu tiên là xác định rõ ràng vấn đề cần giải quyết.
  2. Tìm kiếm thông tin: Thu thập thông tin liên quan đến vấn đề.
  3. Đề xuất giải pháp: Đề xuất các giải pháp khả thi để giải quyết vấn đề.
  4. Kiểm tra giải pháp: Kiểm tra các giải pháp để đảm bảo chúng hiệu quả.
  5. Thực hiện giải pháp: Thực hiện giải pháp đã chọn.

Phương pháp sáng tạo

Phương pháp sáng tạo là một phương pháp giải quyết vấn đề dựa trên sự sáng tạo và đổi mới. Phương pháp này thường được sử dụng để giải quyết các vấn đề phức tạp hoặc khó khăn.

Một số phương pháp sáng tạo phổ biến bao gồm:

  • Brainstorming: Thu thập ý tưởng từ nhiều người khác nhau.
  • Mind mapping: Sử dụng sơ đồ tư duy để tổ chức và sắp xếp thông tin.
  • Nghiệm pháp 6-3-5: Chia nhóm thành các nhóm nhỏ gồm 6 người, mỗi người sẽ đưa ra một ý tưởng trong vòng 3 phút. Sau đó, các ý tưởng sẽ được chia sẻ và thảo luận trong vòng 5 phút.

Kỹ thuật janusian

Kỹ thuật janusian là phương pháp dùng để làm gì?

Kỹ thuật Janusian là một phương pháp giải quyết vấn đề dựa trên việc xem xét vấn đề từ hai góc độ đối lập nhau. Kỹ thuật này được phát triển bởi nhà tâm lý học người Mỹ Joseph Luft và Harry Ingham vào năm 1955.

Kỹ thuật Janusian được sử dụng để giải quyết các vấn đề phức tạp hoặc khó khăn. Kỹ thuật này giúp người giải quyết vấn đề nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm cả những góc độ đối lập nhau. Điều này có thể giúp người giải quyết vấn đề tìm ra các giải pháp sáng tạo và hiệu quả hơn.

Kỹ thuật Janusian bao gồm các bước sau:

  1. Xác định vấn đề: Bước đầu tiên là xác định rõ ràng vấn đề cần giải quyết.
  2. Xác định hai góc độ đối lập: Xác định hai góc độ đối lập của vấn đề. Các góc độ này có thể là đối lập về mặt logic, đối lập về mặt cảm xúc, hoặc đối lập về mặt thực tế.
  3. Xem xét vấn đề từ hai góc độ: Xem xét vấn đề từ hai góc độ đối lập và ghi lại những suy nghĩ và ý tưởng của bạn.
  4. Tìm kiếm sự tương đồng: Tìm kiếm sự tương đồng giữa hai góc độ đối lập. Điều này có thể giúp bạn tìm ra các giải pháp sáng tạo và hiệu quả hơn.
  5. Thực hiện giải pháp: Thực hiện giải pháp đã chọn.
Xem Thêm  700 Từ Vựng Tiếng Nhật N5 Đầy Đủ Chuẩn Nhất

Dưới đây là một số ví dụ về cách sử dụng kỹ thuật Janusian:

  • Một doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ. Một góc độ của vấn đề là doanh nghiệp cần cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Góc độ đối lập là doanh nghiệp cần giảm giá sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Bằng cách xem xét vấn đề từ hai góc độ này, doanh nghiệp có thể tìm ra giải pháp là cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của mình nhưng vẫn đảm bảo mức giá cạnh tranh.
  • Một người đang gặp khó khăn trong việc đưa ra quyết định. Một góc độ của vấn đề là người đó cần cân nhắc tất cả các yếu tố liên quan đến quyết định. Góc độ đối lập là người đó cần đưa ra quyết định một cách nhanh chóng. Bằng cách xem xét vấn đề từ hai góc độ này, người đó có thể tìm ra giải pháp là cân nhắc tất cả các yếu tố liên quan đến quyết định nhưng vẫn đưa ra quyết định một cách nhanh chóng.

Kỹ thuật Janusian là một phương pháp giải quyết vấn đề hiệu quả, đặc biệt là đối với các vấn đề phức tạp hoặc khó khăn. Kỹ thuật này giúp người giải quyết vấn đề nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm cả những góc độ đối lập nhau. Điều này có thể giúp người giải quyết vấn đề tìm ra các giải pháp sáng tạo và hiệu quả hơn

Phương pháp định lượng

Phương pháp định lượng là một phương pháp giải quyết vấn đề dựa trên dữ liệu và số liệu. Phương pháp này thường được sử dụng để giải quyết các vấn đề có thể đo lường được.

Một số phương pháp định lượng phổ biến bao gồm:

  • Phân tích thống kê: Sử dụng các công cụ thống kê để phân tích dữ liệu.
  • Mô hình toán học: Sử dụng các mô hình toán học để mô tả và dự đoán các mối quan hệ.
  • Simulasi: Mô phỏng các tình huống thực tế trong môi trường máy tính.

Phương pháp tư duy hệ thống

Phương pháp tư duy hệ thống là một phương pháp giải quyết vấn đề xem xét các vấn đề trong bối cảnh tổng thể của chúng. Phương pháp này thường được sử dụng để giải quyết các vấn đề phức tạp hoặc có nhiều yếu tố liên quan.

Phương pháp giải quyết vấn đề theo nhóm

Phương pháp giải quyết vấn đề theo nhóm là một phương pháp giải quyết vấn đề sử dụng sự đóng góp của nhiều người. Phương pháp này thường được sử dụng để giải quyết các vấn đề phức tạp hoặc cần nhiều nguồn lực.

Cách chọn phương pháp giải quyết vấn đề

Cách chọn phương pháp giải quyết vấn đề phụ thuộc vào các yếu tố sau:

  • Loại vấn đề: Một số phương pháp giải quyết vấn đề phù hợp với một số loại vấn đề nhất định. Ví dụ, phương pháp khoa học thường được sử dụng để giải quyết các vấn đề có thể giải quyết được bằng cách áp dụng các nguyên tắc khoa học.
  • Mức độ nghiêm trọng của vấn đề: Một số phương pháp giải quyết vấn đề phù hợp với các vấn đề nghiêm trọng hơn. Ví dụ, phương pháp tư duy hệ thống thường được sử dụng để giải quyết các vấn đề phức tạp hoặc có nhiều yếu tố liên quan.
  • Số lượng thông tin sẵn có: Một số phương pháp giải quyết vấn đề yêu cầu nhiều thông tin. Ví dụ, phương pháp định lượng thường yêu cầu dữ liệu và số liệu.
  • Khả năng thực hiện giải pháp: Một số phương pháp giải quyết vấn đề có thể khó thực hiện. Ví dụ, phương pháp sáng tạo có thể dẫn đến các giải pháp không thực tế.

Vì sao cần có quy trình giải quyết vấn đề?

Khi một doanh nghiệp để cho nhân viên của mình tham gia giải quyết vấn đề hằng ngày, họ sẽ thấy có động lực hơn, làm việc tốt hơn, hiệu suất doanh nghiệp tăng – và tác động ngày càng mạnh mẽ. Cách tiếp cận này có thể mở ra tiềm năng dồi dào cho cả công ty và khách hàng.

Ở một xưởng sản xuất linh kiện ô tô nọ, mỗi nhân sự tạo ra trung bình 15 đề xuất cải tiến hằng năm. Sau 16 năm, những đề xuất này đã giúp tập thể củng cố nhiều lợi thế. Không chỉ năng suất, họ đã cải thiện sự an toàn và chất lượng sản phẩm.

Vậy làm thế nào để lãnh đạo mở khóa khả năng giải quyết vấn đề của doanh nghiệp mình? Từ kinh nghiệm của McKinsey với nhiều doanh nghiệp, một thông điệp rõ ràng đã xuất hiện. Với tổ hợp những điểm mù (do thiếu thông tin) và hành động lặp lại, lãnh đạo có thể vô tình cản trở những thay đổi mà họ mong muốn.

Dưới đây, chúng ta sẽ xem xét 5 điểm mà lãnh đạo cần phát triển ở bản thân trong nỗ lực thay đổi văn hóa doanh nghiệp theo hướng tích cực giải quyết vấn đề.

Các bước trong quy trình giải quyết vấn đề

Hầu hết lãnh đạo McKinsey gặp tự hào về khả năng giải quyết vấn đề của họ. Nhưng đến khi làm, thì thường họ lại chọn theo bản năng thay vì theo một cách tiếp cận chính xác. Họ thường xuyên thất bại trong việc làm rõ vấn đề thực sự, họ dựa vào bản năng thay vì sự thật, và vội vã kết luận thay vì chậm lại và đặt câu hỏi.

Họ rơi vào bẫy cả quyết khi thiếu thông tin để giải quyết vấn đề và hối hả hành động thay vì dành thời gian nghiền ngẫm.

Vì sao lại có chuyện như vậy? Bởi lẽ việc tuân thủ quy trình giải quyết vấn đề có hệ thống đòi hỏi nguyên tắc và sự kiên trì. Không có lối tắt nào, dù với cả lãnh đạo giàu kinh nghiệm nhất.

thay đổi văn hóa doanh nghiệp từ quy trình giải quyết vấn đề tinh gọn lean

Một doanh nghiệp mà liên tục chỉ dùng một cách đơn giản để tiếp cận giải quyết vấn đề thực ra lại có thể đạt được sự chính xác cao hơn, bởi vì họ đặt đúng câu hỏi – điều này sẽ tạo nên một ngôn ngữ chung trong doanh nghiệp giúp cho nhân sự phát triển nhanh và hợp tác hiệu quả hơn.

Nhưng để làm như thế, cần tránh việc chìm đắm vào kỹ thuật và triết lý chừng nào mà doanh nghiệp còn chưa nắm được những cách đơn giản nhất. Mục tiêu chính ở đây là khám phá vấn đề, đặt đúng câu hỏi, yêu cầu tất cả tham gia giải quyết, và phát triển sức giải quyết vấn đề của doanh nghiệp, cuối cùng thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

Một quy trình hiệu quả để tìm và giải quyết vấn đề bao gồm 5 bước sau.

Bước 1. Làm rõ và xác định vấn đề

Làm rõ việc gì nên diễn ra, và thực tế đang diễn ra. Khoảng cách giữa chúng chính là nơi bạn sẽ tìm thấy vấn đề. Bước này đảm bảo rằng tập thể cùng nắm được vấn đề.

Bước 2. Xác định nguyên nhân gốc rễ

Tìm hiểu càng nhiều càng tốt về vấn đề, có thể bằng cách quan sát khi nó xảy ra. Bước này thường bị bỏ qua, nhưng lại là thiết yếu; không làm thì không thể biết được các bạn có đang giải quyết đúng vấn đề hay chưa.

Bước 3. Phát triển giải pháp

Tạo ra giải pháp tốt dựa vào việc phân biệt nguyên nhân và biểu hiện của nó. Giải pháp nào xử lý được nguyên nhân gốc rễ sẽ loại bỏ các biểu hiện của vấn đề. Và nếu nguyên nhân gốc rễ đã được xác định đúng, mỗi khi ngừng áp dụng giải pháp đó, các biểu hiện sẽ quay trở lại.

Bước 4. Kiểm tra và cải tiến giải pháp

Giải pháp cần được kiểm tra để đảm bảo nó có tác dụng đúng như mong đợi. Nếu nó giải quyết chỉ một phần vấn đề, những vòng sau của quy trình giải quyết vấn đề có thể sẽ cần diễn ra, cho đến khi vấn đề hoàn toàn biến mất. Để xác nhận, hãy tiến hành thử nghiệm lần cuối mà không có giải pháp đó, xem vấn đề có lặp lại nữa không.

Bước 5. Chuẩn hóa

Bước cuối cùng là hợp nhất giải pháp vào tiêu chuẩn công việc, kèm theo đào tạo và giám sát để đảm bảo tất cả nhân sự đã tiếp nhận phương pháp mới. Điều này sẽ loại bỏ bất kỳ khả năng tái diễn nào, hơn thế, chia sẻ giải pháp rộng khắp doanh nghiệp sẽ mang lại cho mọi người hiểu biết ứng dụng được trong nhiều tình huống khác nhau.

Xem Thêm  Mưu sự tại nhân thành sự tại thiên là gì

Cho dù dễ hiểu, quy trình này rất khó để thành thạo. Theo kinh nghiệm của McKinsey, hai bước đầu tiên thường bị doanh nghiệp bỏ qua, vì vậy bước thứ ba trở nên kém tác dụng – và rồi hai bước cuối cùng cũng bị lãng quên.

Các lưu ý trong quy trình giải quyết vấn đề doanh nghiệp

Quy trình giải quyết vấn đề bắt đầu từ sự cởi mở

Nói chuyện về một bất tiện nhỏ hay cơ hội thay vì vấn đề sẽ giúp mọi người tránh việc tỏ ra tiêu cực hay phán xét. Nhưng trên thực tế, cách giải quyết vấn đề tốt nhất đến từ việc thừa nhận vấn đề và sẵn sàng nhìn nó một cách khách quan. Khi doanh nghiệp xem vấn đề là điều cấm kỵ – giống như sai lầm, thiếu sót, thất bại – thì đưa nó ra bàn luận sẽ làm tất cả mọi người không thoải mái.

Nhưng vấn đề ẩn sẽ không bao giờ tự nó giải quyết. Những vấn đề không được giải quyết sẽ đẩy doanh nghiệp chệch ngày càng xa khỏi mục tiêu.

Sự miễn cưỡng trong thừa nhận vấn đề thường đến từ xu hướng cá nhân hóa nó – nhìn nhận nó như lỗi lầm của một ai đó (không phải bản thân). Một số lãnh đạo rất mau mắn luận tội nhân viên thay vì dành thời gian phân tích vấn đề để tìm ra nguyên nhân gốc rễ. Tìm kẻ tội đồ thay vì nguyên nhân sẽ là một thói quen khó bỏ, kể cả với những ai đã rõ tác hại của nó.

Một giám đốc điều hành bảo hiểm đang tham gia workshop hướng dẫn thay đổi văn hóa doanh nghiệp theo hướng cải tiến liên tục. Trong giờ nghỉ, anh nhận được cuộc gọi về một lỗi hệ thống ngớ ngẩn đã kích hoạt việc gửi hàng loạt thông báo gây hiểu lầm tới một nhóm khách.

Quên hết những gì vừa nghe trong ngày, anh ta kêu lên: “Thế là tại thằng nào? Cứ chờ đến lúc tôi tìm ra xem!”.

Ngược lại, một số người lại chọn chiến lược né tránh, che đậy vấn đề để giữ hòa khí với đồng nghiệp. Đội bao tiêu ở một doanh nghiệp tín dụng thương mại tránh bàn luận vấn đề công khai nhưng tiết lộ với McKinsey rằng, họ tin nguyên do là vì hoạt động của họ mâu thuẫn với phòng ban khác. Họ chần chừ nên vấn đề đã không được đưa ra mổ xẻ khách quan.

Đổ lỗi hay tránh né đều không phải là cách. Một doanh nghiệp khuyến khích sự cải tiến liên tục sẽ làm khác. Họ hiểu rằng khi một vấn đề được nhận diện đúng cách, nguyên nhân gốc rễ thường không phải là một nhóm hay cá nhân cụ thể nào, mà là một yếu tố ẩn, ví dụ như thiếu minh bạch, trao đổi thông tin kém, đào tạo chưa đủ, hoặc động cơ làm việc không nhất quán.

Như vậy, doanh nghiệp nên nhìn nhận vấn đề là cái để chiếm lĩnh chứ không phải giấu đi. Đưa ra và thảo luận vấn đề không chỉ là chuyện bình thường, mà còn đáng thèm muốn, và đặc biệt quan trọng đối với thành công của việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Như một lãnh đạo tinh gọn (lean) đã nói:

“Vấn đề là những thỏi vàng mà ta phải luôn tìm kiếm. Tình trạng không có vấn đề cũng là vấn đề rồi.”

Hãy sẵn sàng nhìn ra vấn đề ở bất kỳ đâu

Để thừa nhận vấn đề, bạn cần biết về sự có mặt của nó. Nhận diện vấn đề, đặc biệt trước khi nó biến thành khủng hoảng, là kỹ năng có thể học.

Trong tư duy tinh gọn, tất cả vấn đề đều có thể quy về một dạng lãng phí, biến đổi, hoặc quá tải. Học cách phát hiện những yếu tố này ngay khi nó xuất hiện là một trong những kỹ năng quan trọng nhất mà lãnh đạo và doanh nghiệp có thể phát triển được trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

Hãy hình dung một vị giám sát ngân hàng đang nhận cuộc gọi từ một khách hàng giận dữ, yêu cầu được biết chuyện gì đã xảy ra với đề nghị vay vốn của chị hai tuần trước. Vậy người sếp nên làm gì lúc này? Bảo với khách rằng đơn của chị vào hệ thống rồi và chị sẽ nhận được kết quả sớm thôi? Hay tìm đơn và lặng lẽ xử lý nó? Hay là tìm hiểu tại sao lại có sự chậm trễ này, và liệu nó có ảnh hưởng đến các đơn khác hay không?

Chỉ trong trường hợp thứ ba, sếp mới có thể mang vấn đề thật sự ra ánh sáng, khiến quân mình phải tham gia tìm và sửa lỗi.

Vấn đề thường khó thấy khi nó núp dưới cái vỏ “ở đây chúng tôi vẫn làm thế”

trong khi tình trạng yêu cầu một sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp toàn diện. Chẳng hạn, một số doanh nghiệp đặt nặng những nhiệm vụ nhất định mà chỉ nhân viên giỏi mới được tham gia, như là xử đối tác kinh doanh khó tính hay lưu lượng công việc IT lớn. Vậy mà khi kiểm tra kỹ, nhiều nhiệm vụ này hóa ra không mang lại giá trị gì cho khách hàng cả.

Ở một doanh nghiệp tín dụng thương mại, nhân viên bao tiêu lâu năm quá quen với quy trình phức tạp, nhiều bước chuyển giao, và nhiều trì hoãn, đến mức họ khẳng định giá trị bản thân bằng sự thành thạo trong việc luồn lách qua các trở ngại. Thay vì chờ cập nhật tự động cho ca đang xử lý, họ thà rời bàn và đến vỗ vai các chuyên viên để lấy tin. Doanh nghiệp xem nhẹ vấn đề này, và thay vì giải quyết, họ lại chuẩn hóa việc đi hỏi, và phổ biến để mọi người cùng làm theo.

Một cách uy tín để giúp nhân sự phát hiện ra vấn đề: hãy làm cho đầu ra công việc của họ rõ ràng và dễ theo dõi tựa như những vạch kẻ trong bãi đỗ xe.

Ở một doanh nghiệp bảo hiểm bồi thường thương tật, trưởng nhóm được giao cho một danh sách ngắn gọn câu hỏi cần làm rõ trong các cuộc gọi đầu tiên với người khiếu nại. Bằng việc đưa ra mục tiêu dễ hiểu, danh sách này đảm bảo rằng trưởng nhóm khiếu nại sẽ thăm dò đầy đủ thông tin quan trọng, đồng thời có cơ sở huấn luyện nhóm hiệu quả.

Khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp tích cực, các công ty thường có thể cải tiến rõ rệt, chỉ đơn giản bằng cách khám phá xem điều gì đang cản trở họ hoạt động ổn định. Đến khi đạt tới sự ổn định, hãy nâng mục tiêu lên và tiếp tục khám phá.

Khi cải tiến quy trình, đừng quên vấn đề nhỏ có thể gây hậu quả lớn

Hầu hết doanh nghiệp lớn thiết kế quy trình để quản lý việc can thiệp chiến lược từ trên xuống – như là cải tổ, chuyển đổi sang nền tảng công nghệ mới, hay thuê ngoài một quy trình. Họ tự hào về những thủ tục để xử lý nó: bổ nhiệm giám đốc, đề ra mục tiêu, kiểm tra tiến độ.

Nếu như thất bại trong việc đi đúng hướng, đúng tốc độ, thì lãnh đạo can thiệp. Lãnh đạo trong môi trường này tin rằng triển khai những dự án chiến lược lớn là trọng tâm công việc của họ, cũng như sẽ là ưu thế trong kỳ thăng chức tới.

Tuy nhiên, quan điểm này bỏ qua một sự thật quan trọng.

Doanh nghiệp không làm nên hay lụn bại chỉ dựa vào dự án lớn. Các vấn đề nhỏ cũng có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc đạt mục tiêu chiến lược.

Một mẫu đơn đăng ký được thiết kế hợp lý, hay một sự chuyển giao trơn tru giữa sales và bao tiêu có thể giảm bớt công sức và áp lực cho nhân sự, đồng thời mang đến dịch vụ khách hàng tốt hơn. Ngược lại, thiếu linh hoạt trong đáp ứng yêu cầu trên nhiều cấp độ có thể tạo ra ứ đọng trong quy trình kinh doanh mới, và theo đó, loạt cuộc gọi phàn nàn từ nhân viên sales và khách hàng sẽ đến ngay sau.

Giám sát các vấn đề như vậy đòi hỏi nỗ lực không ngừng và phương pháp có hệ thống để mang chúng ra ánh sáng. Cách tiếp cận theo dự án cũ không còn tác dụng ở quy mô nhỏ và rời rạc. Dù thế, có khi người ta vẫn làm: McKinsey đã thấy hơn một doanh nghiệp ra mắt hệ thống công nghệ mới để giải quyết nhiều vấn đề nhỏ mà doanh nghiệp chưa từng định nghĩa cho đúng, thậm chí không hiểu.

Xem Thêm  Bài Văn Chia Tay Một Người Bạn Lớp 6

Nếu như cách tiếp cận theo dự án không hiệu quả, thì cái gì đây? Thực tế, cách duy nhất để xử lý vấn đề nhỏ hằng ngày là tìm và giải quyết nó ngay khi nó xuất hiện (hoặc tốt hơn là trước đó).

Điều này yêu cầu lãnh đạo phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp, trước hết là biến tư duy thống trị của mình (“tôi biết câu trả lời và tôi sẽ chỉ đạo nhân sự”) thành thái độ tích cực học hỏi từ vấn đề và huấn luyện những người liên quan mật thiết đến vấn đề đó.

Giải quyết hàng trăm vấn đề nhỏ mỗi năm, thay vì quản lý một tá dự án lớn đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển khả năng giải quyết vấn đề phân tán. Lãnh đạo chịu trách nhiệm về việc mô hình hóa huấn luyện, cũng như các hành động giải quyết vấn đề có phân tích, đảm bảo rằng nó được tiếp nhận trên toàn doanh nghiệp.

Có thể mất hàng năm luyện tập để lối làm này bắt rễ, nhưng từ đó, kết quả sẽ tới đều đặn.

Mục đích cuối cùng của việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp ở đây là để tất cả nhân sự doanh nghiệp chủ động giải quyết vấn đề gần nhất với họ.

Ví dụ, trong khi các giao dịch viên ngân hàng đang sửa sang mẫu đơn đăng ký mở tài khoản để tránh lỗi từ khách hàng, giám đốc có thể đang đánh giá hoạt động quản trị công suất trong mạng lưới chi nhánh, hay đang tìm cách giải quyết một vấn đề thâm căn, còn quản lý đang khám phá xem địa bàn mới nào mang lại cơ hội cao nhất cho tham vọng tăng trưởng của tổ chức.

Hiểu rằng việc quan sát thường có giá trị hơn cả dữ liệu trong quy trình giải quyết vấn đề

Hầu hết các doanh nghiệp đều giỏi thu thập và phân tích dữ liệu kế toán, tài chính để báo cáo. Một giám đốc thông thường sẽ ngập trong những thông tin quản trị như doanh thu, giá vốn, định giá, biến động và khối lượng giao dịch. Dù vậy, các thông tin này phục vụ đầu ra về tài chính, chứ không phải quy trình vận hành, và cũng chỉ như chiếc gương bên, cho thấy những nơi doanh nghiệp đã đi qua, chứ không phải nơi đang tiến tới.

Nó có rất ít, thậm chí không chút tác dụng nào trong việc phát hiện vấn đề trong vận hành và khám phá nguyên nhân gốc rễ, hay giúp lãnh đạo và nhân viên tuyến đầu làm việc tốt hơn.

Trong khi đó, doanh nghiệp thường rất vất vả để trả lời được những câu hỏi cơ bản về khả năng và mức nhu cầu của họ. Có bao nhiêu yêu cầu giao dịch hôm nay? Năng lực dự kiến của chúng ta là gì? Có bao nhiêu giao dịch đã hoàn thành? Chất lượng công việc ra sao?

Tại sao doanh nghiệp không có những thông tin này sẵn sàng, như cái cách họ có thông tin tài chính vậy? Có lẽ bởi vì họ chưa từng bị hỏi, hay chưa từng hiểu câu trả lời sẽ cải thiện được công việc như thế nào.

Đến khi nhận thức được tác dụng của chúng, họ lại thường nghĩ đến việc thử một giải pháp công nghệ trước khi tiến xa hơn. Nhưng chi phí và thời gian để triển khai có khi sẽ làm ngừng hẳn nỗ lực giải quyết vấn đề. Trong khi đó, cái họ cần là một sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp tổng thể, bắt đầu từ tư duy.

Khi dữ liệu về vận hành không có sẵn đều đặn, thì thay vì yêu cầu báo cáo mới, hãy đơn giản là quan sát thành viên trong nhóm làm việc, và trò chuyện với họ để xem chính xác họ đang làm gì và vì sao.

Phương pháp quan sát và đặt câu hỏi cung cấp một nguồn thông tin tức thời và ý nghĩa về quy trình, luồng công việc, khả năng và hạn chế trong cách làm việc hiện hành.

Hãy xem một nhóm biến đổi trong lúc hoàn thành nhiệm vụ thông thường, như là lập hồ sơ vay thế chấp. Một nhân viên giàu kinh nghiệm và năng lực có thể hoàn thành công việc trong 30 phút, nhưng một số người mất đến 40 – 60 phút.

Công ty này có thể sẽ dành thật nhiều thời gian để nghiên cứu xem có bao nhiêu nhân viên hoàn thành nhiệm vụ theo từng tốc độ khác nhau. Nhưng để cải tiến, chỉ cần biết rằng có sự khác biệt 100% giữa người nhanh nhất và chậm nhất.

Nhóm sẽ không cần thêm dữ liệu hay báo cáo để chuyển sang giai đoạn thu hẹp khoảng cách ấy lại. Bằng việc hệ thống hóa cách làm của người tốt nhất và áp dụng cho cả nhóm, nhân viên sẽ tự có khả năng thu khoảng cách lại đến 10%.

Khi đó, cả quy trình sẽ đạt tới mức độ ổn định và dễ đoán mới, dẫn đến cải tiến rõ rệt trong hiện tại và tương lai.

Từ giải quyết vấn đề đến cải tiến liên tục

Các giám đốc thường bất ngờ với con số khổng lồ những vấn đề mà doanh nghiệp có thể xác định và sửa chữa trong những tháng đầu áp dụng chuyển đổi tinh gọn. Một số người sẽ hoài nghi liệu hiệu quả có lâu bền. Tin tốt là, khả năng giải quyết vấn đề miễn dịch được với quy luật hiệu suất giảm dần. Tuy vậy, vấn đề mới sẽ luôn đến.

Một doanh nghiệp chúng tôi biết đã theo hành trình tinh gọn đến 20 năm và không ngừng tìm cơ hội để cải tiến. Mỗi năm, họ lại tự làm họ ngạc nhiên khi năng suất và tốc độ tăng thêm 10% nữa.

Xây dựng hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp theo hướng kiên định trong việc giải quyết vấn đề không phải là đi sửa chữa những vấn đề cụ thể nào đó, mà là luôn nỗ lực để làm tốt hơn.

Loại bỏ những phiền phức lâu năm và áp dụng cách làm việc hiệu quả không phải là lợi ích duy nhất; doanh nghiệp nào có văn hóa giải quyết vấn đề sâu sắc còn được hưởng lợi từ sức mạnh của năng lực mà nhân sự phát triển được, và nhiệt huyết cùng sự cam kết mà họ mang theo đến công sở.

Những điều này là phương tiện và động lực để doanh nghiệp duy trì hiệu suất trong tương lai.

Các nhân viên tuyến đầu sẽ nhìn công việc của họ dưới ánh sáng mới. Họ không còn là nhân công được thuê để làm theo yêu cầu nữa, giờ vai trò của họ là cải thiện cách làm việc và làm chủ quy trình thường nhật.

Công việc của họ trở thành một chuỗi thử nghiệm: Nếu tôi tiếp cận nhiệm vụ theo một cách khác, liệu nó có dễ hơn hay tốt lên không? Tham gia vào giải quyết vấn đề tập thể tạo nên nhiều ý nghĩa cho công việc, đồng thời tạo ra nền tảng cho các đặc tính như tinh thần làm chủ, niềm kiêu hãnh, và lòng tin. Hãy hình dung doanh nghiệp có thể đạt tới điều gì nếu như thay đổi văn hóa doanh nghiệp và tất cả nhân sự từ tuyến đầu, quản lý cấp trung đến ban giám đốc đều đặn cống hiến một giờ mỗi tuần để cải tiến quy trình giải quyết vấn đề?

Lời kết

“Hãy là thay đổi bạn muốn thấy ở trên thế giới này”. Để thay đổi văn hóa doanh nghiệp, tạo ra một môi trường đáng mong ước, lãnh đạo cần bắt đầu từ chính bản thân, trân trọng chuyên môn của nhân sự mình và tìm cách để hỗ trợ họ. Hãy tập trung xác định mục tiêu, tạo nên môi trường đủ cởi mở để mọi người nói lên vấn đề, đảm bảo mỗi người có đủ thời gian để giải quyết vấn đề, và giúp họ phát triển kỹ năng.

Để thích nghi với sự thay đổi vai trò này, những lãnh đạo quen là “người hùng” sẽ cần thời gian. Nhưng bằng việc giúp nhân viên tham gia hết mình, bắt đầu từ cải tiến quy trình giải quyết vấn đề, lãnh đạo cũng sẽ tìm ra một căn tính mới, và cách thức sâu sắc hơn nữa để tạo nên giá trị cho doanh nghiệp.

Nguồn: McKinsey & Company

Viết một bình luận